Sie wollen digital in Führung gehen? Wie kann man sich solch einen Transformationsprozess zur „Zukunftsfähigkeit“ vorstellen?

 

Jan Brecke untersuchte in seinen Recherchen für sein Buch „So wollen Top-Talente arbeiten“ 20 bedeutende Megatrends, die in den kommenden Jahren unsere Arbeitswelt prägen werden. Er beschreibt, wie die zukünftige „Führung“ der verschiedenen Generationen am Arbeitsplatz – einschließlich der Gen Z und Gen Y – aussehen kann. Die gefragten Top-Talente werden sich vermehrt für Unternehmen entscheiden, die Kompetenz über Hierarchie und Seniorität stellen.

 

Diese maßgeblichen Megatrends sowie die Erwartungen der unterschiedlichen Generationen und die tiefgreifenden Veränderungen durch die Digitalisierung fließen in unsere Betrachtungen ein, um Ihre Unternehmensstrategie hinsichtlich Zukunftsfähigkeit kritisch zu analysieren(angelehnt an Eric Ries: „Build your Competition!“).

 

ENTDECKEN SIE DIE ESSENZ DER SINGULARITY LEADERSHIP

In einer Ära von Künstlicher Intelligenz, Robotik, Big Data und disruptiven Entwicklungen auf der Grundlage digitaler Geschäftsmodelle stehen Unternehmen an der Schwelle zur Singularität – einem Wendepunkt, an dem bestehende Systeme in etwas völlig Neues übergehen.
Dies wirft bedeutende Fragen auf, sowohl für die Wirtschaft als auch für die Gesellschaft:

  • Wie bewahren und praktizieren wir unsere Menschlichkeit, wenn Künstliche Intelligenz schneller und genauer Entscheidungen trifft als wir selbst?
  • Wie gestalten wir Rahmenbedingungen für neue Formen der Zusammenarbeit?
  • Welche Wege können Unternehmen einschlagen, um eine Kultur zu schaffen, die Traditionelles bewahrt und gleichzeitig Innovationen fördert?
  • Welche Schritte müssen Unternehmen heute unternehmen, um die digitale Revolution erfolgreich zu durchlaufen?
  • Die Antworten auf diese Fragen liefern Einblicke in Jan Breckes Konzept der Singularity Leadership – denn die menschliche Dimension bleibt im Wettstreit mit Algorithmen bestehen!

AGILE ORGANISATIONSFORM

Anhand der Strategie wird die Organisationsstruktur betrachtet:

  • Ist diese agil genug?
  • Wo ist die Organisationsstruktur zu statisch?
  • Welche Divisionen bieten die Möglichkeit, Biotope für neue Arbeitsformen darzustellen?
  • In welchen Divisionen lassen sich flexiblere Arbeitsstrukturen testen?

Eine zukunftsfähige Firmenidentität sollte das kulturelle Erbe und die Erfolgsfaktoren der Vergangenheit maximal einbeziehen, aber kritisch reflektieren, inwieweit diese einer modernen, agilen Organisationsform noch genügt. Am Ende entscheidet der Vorstand, wie die Firmen-Zielkultur in ca. 5-10 Jahren aussehen soll.

TRANSFORMATION EINER FÜHRUNGSKULTUR

Praxisbeispiel: Unterstützung des Group Executive Boards bei der Gestaltung einer klaren Unternehmensvision und der Entwicklung einer passenden Führungsphilosophie:

Für den nachhaltigen Erfolg war es entscheidend, dass die Führungskräfte ihre Vision für die Mitarbeiter greifbar machten, indem sie ihre individuelle Leadership-Philosophie offen teilten. Nach der gemeinschaftlichen Entwicklung eines Unternehmensleitbildes und daraus resultierenden Führungsgrundsätzen initiierten wir ein individuelles Führungskräfte-Programm, bei dem jedes Vorstandsmitglied mehrere Tage pro Jahr einsetzte, um die Führungsphilosophie an die nächste Führungsebene zu vermitteln.

Nach Ablauf von drei Jahren zeigten sich nicht nur eine konsistente Führungskultur und persönliche Entwicklung der Vorstandsmitglieder, sondern auch eine deutlich gestärkte Zusammenarbeit untereinander sowie eine höhere Bindung an die Unternehmensstrategie.